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    案例实务    
  德惠公司的精益化管理——以“协同管理与目标管理”为特色(2017-09)  
企业管理杂志 发布时间:17-12-28        
   
 
文/真大伟  李青春  王萍
关键词:协同管理  目标管理  精益化管理  班组建设  德惠公司
     国网吉林德惠市供电有限公司(简称德惠公司)在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等管理问题,班组成员主观能动性不足,班组团队协作能力较差,致使作业效率低下,成本增加。为此,德惠公司通过研究国内外企业精益化管理典型经验,结合企业自身特点,运用精益化管理相关理论,强化班组建设精益化管理,建立了“以协同管理与目标管理为特色”的精益化管理模式(见图1),开展了一系列特色做法。
 
 
一、强化基础建设,打造规范化现代班组
  1.班组“规范化、标准化、信息化”建设
     梳理执行班组通用标准35项及制度406项,规范管理行为,提高工作效率。对所辖班组管理资料进行分类、整理、汇总,简化班组管理资料由126种至47种,规范资料模板31种。通过实地勘察、精确统计,建立真实、准确、唯一的基础信息数据库,包含数据256万条及缺陷隐患1375条。保障ERP、PMS、班组建设等“七大五小”系统高效运行。乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用,有效实现了班组管理考核的信息化、实时化。
  2.班组文明建设
     借助精益管理6S,开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”守则活动,要求企业做到五个方面:(1)不用的物品不摆放在现场,所需物品随手可以拿到;(2)保持所需物品清洁,现场环境整洁,符合卫生条件;(3)做到科学化、标准化、规范化,并进行检查与考核;(4)提升员工素质;(5)消除一切隐患。
     
二、建立班组管理“协同机制”
  1.建立问题库与措施库
     公司坚持短板思维,要求各专业岗位、各班组随时关注指标完成情况,动态查找班组建设中管理类、指标类问题短板,通过完成结果对比找出弱势指标,从人员思想、工作方式、管理措施、设备状况、资金投入等方面,找准弱势指标成因,拟定提升措施,确定相关配合部门及其协同任务,建立“问题库”和“措施库”。遇到管理瓶颈和指标短板,依据“问题库”和“措施库”清单下达整改任务书,随时检查措施成效,调整偏差,使“问题库”和“措施库”清单更加全面。
  2.开展“两抓一带”活动
     “两抓一带”即“抓两头、带中间”管理提升工程,是深入推进乡镇供电所均衡发展的工作载体,突出优秀供电所向更高目标迈进、中间供电所跨越提升、落后供电所彻底脱贫的目标,实现供电所经营管理水平再上新台阶。其遵循“找短板、树标杆、结对子、定目标”四个工作步骤,如图2所示。
     为深化“抓两头、带中间”管理提升工程,公司实行项目经理人负责制,确定以生产、营销、综合副经理为组长的3个专业项目组,组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作,变“输血”为“造血”,提高自我管控、发展能力,帮助落后班组彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所的管理短板和问题,组织专家开展工作指导和问题处理;专业帮扶是指专业部门查找落后供电所的管理短板和弱势指标,确定项目经理和整改措施,实施帮扶;结对帮扶是指按照供电所综合考核结果,确定排名后三位的供电所为帮扶对象,组织标杆供电所实施“一对一”结对帮扶。
  3.建立“3+1”联合互助模式
     “3+1”联合互助作业模式是结合公司运检工作实际,为了切实提高抢修效率,进一步缩短停电时间而提出的举措。“3+1”联合互助作业模式以相邻的4个供电所为一个联合作业小组,小组中任何一个单位因施工力量不足无法满足作业要求时,可报请运检部启动“3+1”模式,小组内其他3个单位将第一时间支援,协助其进行抢修和检修工作。
 
三、建立基于目标管理的“两书一月历”管理模式
     为明确班组工作目标,增进班组内部、班组之间员工的团结协作能力,提高员工工作积极性,合理利用人力、物力和财力资源,组织筹谋全部经营活动,德惠公司提出了“两书一月历”管理模式。“两书”指的是《目标责任书》和《工作指导书》,“一月历”指的是《工作月历》。
  1.建立“一套指标体系”
     德惠公司围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标,按照公司和供电所两个层级、年度和月度两个时间跨度、专业核心和日常统计两个类别,全面进行指标整合、筛选、甄别,剔除相同指标72项,合并类似指标21项,规范指标定义和计算方法180余项,并通过专业研讨、审核和公司审批从而形成德惠公司的“一套指标体系”。梳理后的“一套指标体系”分为8个大类,其中公司专业核心考核指标年度131项,月度59项;公司日常统计指标年度174项,月度13项;供电所专业核心指标年度62项,月度39项;供电所日常统计指标年度26项,月度7项。每个大类中都明确了指标维护责任,指标定义及计算方法,确保指标体系的统一、完整和规范。
  2.“两书一月历”管理模式实施流程
     领导班子和专业工作组对上一年度同业对标结果及关键指标完成情况进行分析评估,并在会议上反复研讨,结合公司目前发展方向及实际情况从而制定本年度各类指标的提升目标、提升措施,并编写《目标责任书》。公司与各部室、各基层单位负责人签订《目标责任书》。《目标责任书》涵盖了各个部门所需要完成的目标。为确保各个班组完成目标,《目标责任书》注明了违约责任。
     依据《目标责任书》,专业工作组和对应的部门经过多轮交流研讨,运用业务活动梳理方法、流程构成要素梳理方法和风险识别控制梳理方法进行流程梳理和价值流分析,从而制定出各部门具体的工作提升措施和关键节点描述,形成年度《工作指导书》。《工作指导书》包含了部门职责、标准依据、部门目标指标、工作项目、工作愿景、组织措施描述、关键节点描述、关联部门、协同任务、执行负责人、起止时间等项目。
     部门通过与专业工作组反复研讨后,分解《工作指导书》中各个工作项目的措施流程形成《工作月历》,对各项工作内容按月进行分解,做到目标任务清晰,工作流程标准明确,专业岗位和协同部门职责具体。
     通过编制《工作指导书》和《工作月历》,各部门都明确了每项工作任务执行的具体时间与要求以及每项工作任务的执行责任人等信息。各部门再根据《工作月历》将任务按月纳入月度绩效合约。
     公司建立工作督办机制,实行周协调汇报、月总结分析管理,并形成《督办报告》《周计划总结》和《月计划总结》。通过对各项工作执行、落实情况进行督办与控制,确保任务落实到位、效果显著。
     按照公司的绩效考评办法进行评价与考核。绩效考核实行机关与基层责任连带,对部门、班组、员工采取“目标任务制”“工作积分制”和“指标责任制”考核,推行“优绩优先”“优绩优酬”机制。
     
四、建立基于目标管理的绩效考核体系
  1.确定关键业绩指标
     采用关键绩效指标考核法(KPI)确定关键业绩指标,并将单项目标层层分解到各部门、各岗位,由各部门研究确定本专业的关键业绩指标。
  2.建立评价考核机制
     编制班组建设综合考评管理办法和评价细则,建立一套反映班组工作业绩、体现工作效果的考核评价体系,管理办法从组织机构、考核流程、评价方式、奖惩措施等方面规范说明;评价细则涉及6大专业,涵盖57个班组,围绕班组“做什么”“怎么做”“做错了怎么办”展开,做到工作内容全方位和班组考核全覆盖。
  (1)班组考核。一是开展班组预考核,不扣分只查找问题,制定整改措施。二是变定期考核为“指标完成+日常评价+现场考核”相结合的常态化管理。三是借助整改“回头看”复核整改落实情况。
  (2)岗位考核。一是公司组织员工签订年度和月度绩效合约,通过反复沟通培训,全员上下达成共识。二是对不同工作岗位采取不同考核方式,对机关管理岗、基层班组长和班组两人及以下从事同种工作的采用“目标任务制”考核,对两人以上的采用“工作积分制”考核,对从事抄收工作的农电工采用“指标责任制”考核,通过“三制”考核实现了全员参与、全程管控。三是建立绩效经理人制度和绩效看板制度,由部门负责人和一线班组长作为绩效经理人与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等,通过绩效看板制度实施绩效考核的全过程监控。
  3.建立绩效激励机制
     公司采取同专业排名和得分评价两种方式确定奖罚。推行机关与基层责任连带,个人与团队责任连带,考核结果与绩效奖金联动。实行“优绩优先、优绩优酬”双优奖励机制。班组激励方面,对考核排名靠前的班组,给予全员上浮工资100元奖励。年度评先选优按从前到后排名顺序依次推荐。对考核排名靠后的班组,给予全员下浮工资、黄牌警告,甚至负责人免职的惩罚。
     
五、开展“班组大讲堂”活动
     为进一步提高全员的综合素质和业务能力,构建班组自主培训常态机制,德惠公司开展了“班组大讲堂”培训活动。编制了《“班组大讲堂”活动实施方案》,成立了活动领导小组,从领导层、组织层、管理层到执行层,层级清楚,职责明晰,效果良好。■
作者单位
真大伟 国网吉林德惠市供电有限公司
李青春 国网吉林省电力有限公司
王  萍 国网北京市电力公司
 
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