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    管理批判    
  企业自主创新的四大误区(2017-09)  
企业管理杂志 发布时间:17-12-28        
   
再先进的技术如果缺乏需求及相应的规模,对企业来说,就失去了自主创新的必要性和价值,毕竟追求价值最大化才是企业的首要目标。
 
文/张清华
关键词:自主创新  技术创新  创新体系  创新模式
     越来越多的中国企业认识到:加强自主创新提升核心竞争力是企业获得持续发展和跨越式发展的关键所在。对自主创新的极大兴趣和热心投入成为当前中国企业界一道亮丽的风景线,但是对自主创新内涵的模糊认识和缺乏相应的管理经验,则可能使企业陷入误区。
       
误区一:创新围着技术转
     通过技术创新构筑竞争优势无可厚非,但是一味强调技术优势,将技术创新视为自主创新的核心则是一个误区。陷入这个误区的企业认为,先进的技术必然会带来大量的客户和丰厚的利润回报,于是埋头于技术研发,其结果很可能是企业投入很大,研发出来的先进技术或者与顾客的需求不完全一致,或者由于缺乏足够的顾客群而不得不束之高阁。造成这种现象的原因在于企业过分重视技术本身而忽略了对市场和消费者的调查研究。
     众所周知的“铱星”计划失败便是一个典型的例子。从技术创新的角度来看,“铱星”计划无疑是移动通信系统的一次重大技术创新,甚至可以说是一次革命,“铱星”计划从现代电信系统设计的角度来说是非常成功的,但技术本身的优势却最终没有带来企业行为的成功,其根本原因就在于忽视了对市场的研究。
     事实上,对消费者需求的不完全了解、市场推出的时机不佳、对市场的错误估计等,都可能导致自主创新的失败。对企业来说,不应将自主创新仅仅视为一种技术活动,而更应将其视为一种经济活动,在创新的过程中必须重视市场机会与技术机会的有效结合,因为任何技术创新最终都要接受市场的检验。
     为了防止企业陷入与市场需求脱节的误区,企业首先必须转变思路,即将自主创新的出发点从技术转向市场。企业自主创新不应就技术而论技术,而应以市场需求作为创新的起点,围绕市场需求展开自主创新活动。企业在自主创新之初就应当对这种需求进行深入研究,从市场的角度对自主创新的可行性及内容进行论证。再先进的技术如果缺乏需求及相应的规模,对企业来说,就失去了自主创新的必要性和价值,毕竟追求价值最大化才是企业的首要目标。例如华为是中国企业的翘楚,但华为的创新都是围绕市场进行的。虽然华为公司仍然要瞄准世界顶尖技术,要建立一流的研发团队,但是它坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”,坚持“培养工程商人而不是培养科学家”。华为人认为“技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值”。
     其次,要求企业建立面向市场的自主创新体系。自主创新必须实现技术机会与市场机会的结合,谁能准确地把握这一结合,谁就会在创新中迈出成功的第一步。这要求企业深入分析和把握市场,根据市场需求确定研究开发方向,并且把市场、科研、生产、营销各个环节紧密联系起来,按照系统工程方法组织创新工作,遵循市场经济和技术创新的客观规律开展创新工作,并强化对创新成果的市场转化管理,这样的创新路径才能造就成功的创新活动。
 
误区二:一次创新定乾坤
     凭借对自主创新的极大关注和热情投入,很多企业可能会取得自主创新的成功从而推动企业实现发展和跨越,但成功之后如果认为可以“高枕无忧”“一招鲜,吃遍天”,则可能“误入歧途”。这是企业的常见病,将成功归因于一次偶然的因素,只知其表不知其里,弄不清成功背后隐藏的必然因素,因此也就不知道企业持续发展和持续成功的原因何在。“中关村现象”就是一个典型的例子。作为一个创新群体,应该说中关村是极为成功和值得学习的,但有关资料显示,中关村企业的平均寿命仅为3.5年,很多公司靠一个创新的产品做起来之后,就慢慢销声匿迹了,因为没有后续的创新产品推出。
     在技术发展日新月异、产品更新换代越来越快的今天,要想通过一次创新的成功带动企业永续经营和发展绝对是不可能的。没有发展就意味着倒退,没有创新就会丧失竞争优势,这是竞争的法则,谁都无法躲避。英特尔公司就深谙此道,英特尔的创始人摩尔在公司创立初期就构筑了打破陈规、创新求进的商业模式——不断改进芯片设计,以不断创新满足计算机制造商及软件硬件产品公司的更新换代、提高性能的需要。摩尔提出,只有不断创新,自我淘汰,才能获得高额利润,推进企业发展。
     对我国企业来说,必须深刻认识到创新对于企业持续发展的重要意义,明确树立持续创新才会有持续竞争优势、才会有持续发展的观念。具体地说,要想防范企业跌入“一次创新定乾坤”的误区,必须从两个方面入手:
     一是营造鼓励创新的企业文化。通过培育创新意识,倡导创新精神,大力提倡敢为人先、敢冒风险的精神,大力倡导敢于创新、勇于竞争和宽容失败的精神,营造鼓励自主创新的文化氛围,通过建立共同愿景、培养团队精神、加强员工培训、鼓励员工个人学习和企业内的知识共享,构建学习型组织,创造适合自主创新的土壤。
     二是构建有利于自主创新的机制和体制。例如在组织结构设计上既要进行合理分工,又要强调市场、研发、设计、生产等部门的紧密联系,防止各自为政、相互脱节,做到创新有依据、创新有速度、创新有保障、创新有市场;在人力资源管理上,加强对科研人员的培训,使科研人员能够不断接受新知识新理念,同时倡导他们多了解市场需求,不断迸发出创新的灵感;在分配制度上,向技术人员适当倾斜,对于做出重大创新的科研人员予以重奖,容许失败甚至奖励失败,使科研人员没有后顾之忧。只有建立良好的机制和体制才能确保企业自主创新有源源不断的动力,使自主创新活动能够持久有效地开展。
       
误区三:正面迎击不示弱
     许多企业将与跨国公司展开针锋相对的核心技术之争甚至标准之争作为自己的追求。不可否认,这种方式如果取得成功可以大长企业士气甚至民族士气,极大地提升企业的国际竞争力。的确,在某些领域某些中国企业具备与跨国公司正面竞争的实力,例如中星微电子公司在数字芯片领域。但是对大多数领域和大多数企业来说,这种正面迎击的自主创新方式并非上策。毕竟目前中国企业的自主创新能力与发达国家的跨国公司相比处于明显的弱势,如果正面迎击则失败的可能性极大,或者达不到预想的效果。
     那么,中国企业是否就应当举械投降不战而败呢?当然也不是。目前中国企业自主创新能力与中国共产党在八年抗战和三年内战之初的景况相似,敌强我弱,但有人民(规模巨大的国内市场)的支持。在以弱对强的局面中,中国共产党之所以能够成长壮大,非常重要的一点就是集中优势兵力,寻找敌人最薄弱的环节进行突破,从侧面击溃敌人,待到实力强大时才以正面战争为主,发动全面战争,彻底击败敌人。如果最初就以正面战争作为主要方式,不注重保存和积蓄实力,则必然是另外一种结果。人民战争和自主创新的情况不完全一致,但基本情况极为相似。如果中国企业现在就以全面、正面迎击作为主要方式,则大多数企业不是实现“跨越”而是“垮台”。
     我国企业必须坚持有所为有所不为的方针,谨慎选择创新领域,集中优势资源在企业选定的特定领域实现自主创新的成功,而不是“全面开花”。要做到这一点,企业必须对创新的领域、成功的概率、面对的竞争等问题有充分的调查,确保企业的创新有较高价值并且有人、财、物的充分保证。同时对国内外企业的创新动向跟踪研究,以便适时调整创新进度和内容。在创新领域的选择上,要绝对防止“拍脑袋决策”现象。
     其次,自主创新要善于侧向跨越标新立异。所谓“跨越”往往不是发生在相同方向的竞争上,而是发生在技术转折的特定时期。通俗地说,只有侧向跨越才能迎头赶上。如长期以来,我国信息领域采取的战略基本上是“美国的今天就是我们的明天”,按照这一思路只能永远跟在别人的后面。而如果标新立异结合中国市场的具体特点开发出另类的创新产品,避免正面竞争的弱势地位和受制于人的状况,则企业的自主创新更容易结出丰硕的“果实”。等到自主创新能力和经济实力有了质的提升之后,我国企业就可以在一些领域与发达国家的跨国公司展开全面的正面竞争,比专利拼标准,而不用担心在竞争中被跨国公司拖垮。
       
误区四:完全自主拒合作
     将自主创新视为完全自主的创新,拒绝任何形式的技术引进和技术合作,认为自主创新就是完全依靠自己的力量实现成功创新并达到世界领先水平,否则就不是“真正”的自主创新。这种完全自主的创新方式会使企业陷入自己构筑的“屏障”之中,拒绝与外界联系和合作,从而自主创新难以成功。不可否认,在一些特定领域,仅仅依靠自己的力量进行自主创新完全可以取得成功。但是,与发达国家的跨国公司相比,我国企业在许多领域的技术是落后的,必须正视这一现实。正是基于此,必须反对关起门来进行自主创新。在许多科学技术已经趋于成熟的今天,完全依靠自我一切从头来并非明智之举,对大多数领域来说,关起门来完全自主的创新到头来只能是依然落后。其实,自主创新不应完全排除技术引进和技术合作。例如作为自主创新典范的海信,其自主创新模式就不是完全自主。在海信,第一代技术大多是引进的,第二代技术才是自主研发的,海信通过引进技术提高了自主研发的起点,推动企业的自主创新获得了极大成功。
     我国企业必须转变观念,认识到完全依靠自我的创新模式是自主创新,但引进、消化、吸收基础上的创新也是自主创新,甚至有时候后者更可取,因为后者可以提高创新的基础,缩短创新的周期,更有利于拥有后发优势的中国企业实现跨越式发展。此外还应当建立开放的自主创新体系。开放的创新体系能够促进企业善于利用外部资源,不排斥与其他企业的合作,更有利于推动企业自主创新的成功。
     例如奇瑞的自主创新体系就是一个开放的系统。在这个开放的系统下,奇瑞通过整合全球资源实现自主创新获得了跨越式发展。奇瑞通过控股设计开发、委托设计、协同配套开发等多种形式,与国际一流的设计公司、实验公司以及零部件公司合作开发,以我为主整合全球资源,开发自主品牌轿车。企业以占领世界制高点为目标,实行“拿来——吸收——创新”的开发观念,分段式采撷世界汽车技术的最精华部分为我所用。请擅长造型的意大利公司设计造型,请英国的MIRA公司专门完成试验,请奥地利AVL公司完成发动机设计,以及请其他专长的公司分别完成底盘的前期设计和后期的调整,最终达到产品的最优化效果。正是在开放的创新体系的指引下,奇瑞通过整合全球资源加速了企业自主创新的步伐,使奇瑞人自主研发、具有自主知识产权的奇瑞轿车源源不断开入市场,走向世界。■
主要参考文献
[1] 徐娜娜.基于逆向创新的后发企业自主创新能力成长机制研究[J].企业管理,2015(08).
[2] 穆天,杨建君.我国本土企业自主创新诱发机制——一个探索性的研究框架[J].科技管理研究,2016(09).
作者单位  郑州工业应用技术学院
 
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