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  德式风格与华为管理(2017-09)  
企业管理杂志 发布时间:17-12-28        
   
高质量的产品是基础,构建多赢友好的生态圈有利于企业的持续发展,强烈的忧患意识让企业不断投入研发。这是德国企业造就百年老店和隐形冠军的法宝,也是华为的管理要诀。
文/杨佩昌
 
德国企业的管理风格
  德国企业为何百年老店比比皆是?为何隐形冠军数不胜数?它们具备强大的竞争力,原因当然很多,但一般都具有以下几点共性:
  1.把价值塑造置于最优先的位置。价值塑造的基础是产品质量,一旦产品质量上乘、可靠,价值也就随之体现出来。德国产品的高价格战略形成了一个极好的良性循环:产品质量高,容易卖出好价格;产品价格高,有利于生产高质量的产品。
  德国企业把产品质量置于价值塑造链条中最优先的位置。德国品牌学院院长温克勒教授认为,最有效的品牌传播是内部员工对企业的热爱和对产品痴迷般的信任。热爱企业,员工会倾注心血来打造高质量的产品、提升服务水平并自觉维护企业的品牌形象。信任自己生产的产品,是对产品质量的无声肯定。产品质量过硬,向客户推销才底气十足、才有感染力。如果员工不爱自己的企业,他们不仅不会兢兢业业地做好本职工作,不会在产品质量上下工夫,甚至还会去做损害企业利益的事。而对产品的不信任,更是负向的企业和产品形象宣传。从这个意义上来看,让员工热爱企业、信任自己的产品是多么的重要。
  2.多赢战略构建友好生态圈。多赢,首先意味着站在客户、供应商和竞争者的立场上考虑问题。利润极大化,肯定不是德国企业的发展战略。对德国企业而言,建立持续性的客户关系、合作关系,获得合理利润更为重要。要想构建友好的生态圈,目标不是要吃掉对方,而是要把竞争者变为合作者,做到共享、共生。德国知名零售连锁店阿尔迪与供货商就建立了这样共生、共享的关系。做到这一点,关键是取信于供货商。对于大多依赖阿尔迪生存的供货商而言,阿尔迪以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外,没有任何额外的要求和追加协议,而且从不拖欠货款。因而,阿尔迪与供货商关系是建立在相互信任的基础上的。这样,在阿尔迪购物时没人会考虑质量和价格问题,与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之,公众和供货商对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高,而供货商也不敢在产品质量上忽悠阿尔迪。
  3.强烈的忧患意识。拜耳公司等德国企业为何愿意投入巨资进行研发?这和德国人普遍的忧患意识有关。在德国人看来,企业竞争优势不仅包含高质量的产品,而且也应该是独特的产品和独有的技术。“人无我有,人有我有,人优我特,人特我独”已经成为德国企业家的共识。只有具备高质量和独特性,拥有无可替代的技术,才能提升产品价值,而这一前提是大投入、持续性的研发,舍此别无它途。因此,德国不遗余力地保护知识产权,其实就是保持自身强大的研发和创新能力。
  
华为的管理竞争力
  1.品质为先。与德国企业很相似,华为公司在产品质量管理上不遗余力。在华为制定基本法时就提出:“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”任正非在讲话时也指出:“我们决不能为了降低成本,忽略质量,否则那是自杀或杀人。搞死自己是自杀,把大家都搞死了,是杀人。” 这一点,华为《基本法》中有明确的表述:“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态。必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”    
  华为产品的质量之所以过硬,除了必要的制度建设,管控流程的打造之外,也是员工齐心协力的结果。而员工为何热爱自己的企业和产品呢?原因很简单:企业把人、尤其是内部员工置于中心位置。众所周知,德国企业最大的成本是人工工资。一般来说,企业老板都把人工成本视为压力,但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。华为的高工资在业界是有口皆碑的,高工资不仅能吸引高素质人才,而且能留住人心。这点,任正非做得比德国企业还到位,任正非不仅把高工资视为企业发展的第一推动力,而且在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业形成一个有机的命运共同体,而任正非本人只占1.42%的股权。华为推行“工者有其股”,让内部员工持股,从而形成了员工真正是企业主人的格局。更值得一提的是,华为给员工一定的工作自由度,为他们创造更大的灵活空间。上述措施,使员工与企业紧密地连接在一起,形成了共生互补的命运共同体。
  2.注重研发。高质量的产品离不开高额的研发投入。华为的研发投入一直超过年收入的10%,将研发投入的30%用于基础科学研究。正因为华为如此舍得投入,产品才不断得到创新,产品质量也有了可靠的保证。
  3. 战略专注。产品的高质量也和企业战略的专注有密切关系。华为与德国企业的特点很相似:不跟风,只在自己的一亩三分地上默默耕耘。华为二十多年来只做和通信有关的事情,从不跨界。任正非认为,互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享,但没有改变事物的本质,即使在互联网时代,车子还是车子,内容还是内容,豆腐还是豆腐。因此,华为极为重视产品质量和科技含量。
  4.多赢思维。在当今这个互联互通的时代,单枪匹马打天下已经很困难,需要各方共同合作,如狼群一般,才能形成强大的合力。要做到这一点,必须有多赢思维和理念。简单来讲,其实就是心胸和格局。这方面,华为公司已经在开始践行,其多赢战略也得到了业界的肯定。该公司的发展战略不是包罗万象、全面做大,而是有所为有所不为。例如轮值CEO徐直军先生就提出,华为上不碰应用,下不碰数据,只专注于平台建设,给合作者留下足够大的发展空间。
  5.忧患意识。任正非无疑具有超强的忧患意识,他给华为定的最高目标是活下去。作为一家技术导向型的公司,华为要想活下去,就必须进行技术创新,从公司成立开始,坚持技术创新不动摇。仅2012年,华为的研发费用就高达299亿元,2013年华为向各标准组织提交提案累积超过5000件,研发费用支出为306.72亿元人民币,占收入的12.8%,近10年投入的研发费用超过1510亿元人民币。最能体现任正非前瞻意识的是,他提醒华为管理层:“未来5~8年,会爆发一场专利世界大战,华为必须对此有清醒认识”。
高质量的产品是基础,构建多赢友好的生态圈有利于企业的持续发展,强烈的忧患意识让企业不断投入研发。这几点其实就是德国企业的核心竞争力,也是造就百年老店和隐形冠军的法宝,这些方面,华为公司与德国企业何其相似。尽管德国企业的特点很多,华为的核心竞争力也不止这些。但是,如果更多的中国企业能像华为一样具备上述德国企业特质,无疑会在激烈的市场竞争中占据更多的优势和更为有利的位置。■
 
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