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    理论前沿    
  关键论争中建设性谈话氛围的营造(2017-08)  
企业管理杂志 发布时间:17-11-30        
   
文/吴丹  向华
 
内容摘要:针对相同的关键问题,组织各方往往会有严重的意见分歧,论争很可能会带来破坏性的冲突。要营造一种建设性的论争氛围,建立共同的讨论目标,使持有不同意见的各方,开诚布公、群策群力,最终可以收获各种建设性的观点。
关键词:破坏性冲突  冷暴力  双向沟通
 
     组织需要处理的任务越是关键,内外部环境越复杂越多元化,就越是需要搜集多方面的信息,集思广益,准备多个备案,进行充分的论争。但是,针对相同的关键问题,组织各方往往会有严重的意见分歧,如果缺乏良好的沟通技巧,没有足够的能力修养,论争很可能会带来破坏性的冲突。人们或者选择冷暴力,回避关键问题,或者选择对抗,使论争的目的转向击败对方。然而,高效能的组织却能够有效地处理上述问题,使论争具有建设性,找到最佳方案。
     
一、破坏论争氛围的主要信号
     组织在处理关键问题时,需要考虑多方面的意见。要避免关键论争滑入冷暴力或者对抗的困境,关键是要营造一种健康的论争气氛,只有当持有不同意见的各方,感到说出自身的真实想法不会有损于自身利益,才会开诚布公畅所欲言,组织才能搜集到处理关键问题所需要的多方面信息。这就是为何营造建设性的论争氛围如此重要的缘故。当问题干系重大,相关各方存有重大的意见分歧时,人们的生理本能接管了理智,讨论过程演变成了一场要打垮对方的斗争。人们的本能或者是试图逃离现场,或者是试图击败对方,前者是冷暴力,后者是对抗,这些做法都会使论争和冲突的建设性受到破坏,给讨论带来灾难性的后果。
     因此,在关键论争的讨论过程中,对话者要注意观察各方的反应,一旦有上述迹象,要做的第一件事就是跳出现有的谈话内容,重新营造建设性的论争氛围。控制住自身情绪,确保对话不偏离搜集各方信息、解决问题、改善人际关系的目标。建设性的论争氛围受到破坏的主要信号总结如表1。
     可以看出,与冷暴力有关的类型,其共有的特点都是隐藏信息,避免陈述本方对关键问题的看法。另一方面,与对抗有关的类型,其共有的特点都是试图强迫对方接受本方的观点,干扰甚至威胁对方,迫使对方不要表达他们的观点。
 
   
二、三种方法营造建设性论争氛围
     我们将营造建设性论争氛围的三种方法总结如表2,通过具体的案例来展开论证。用案例一“被取消的参观”说明前面两种方法的使用,用案例二“4小时以内交货”说明第三种方法的应用。
  案例一:被取消的参观
     某公司生产部花了很大力气改进一项流程。生产部部长告诉大家,公司副总后天要来巡视,如果大家表现得好,年终加薪以及在申请的某项经费都会得到落实,受此利好消息鼓舞,生产部的员工自发加班,准备迎接副总的到来。但是,巡视的前一天,副总告诉生产部长,有个大客户对公司产品的质量提出了警告,为了防止该客户流失化解其不满,行程必须取消,先安抚客户再说。结果,在原定的巡视日,生产部长由于忙于与客户沟通,忘记告知部门员工。
     第二天例会上,部长发现员工们情绪很不对劲,有人沉默不语,有人发牢骚“反正工作都按部就班做了,上面又没有损失,这招空手道耍得很高明呢。”部长受到各种信号的提醒,才想起忘记通知大家副总取消巡视的事情了。于是,部长赶忙道歉“很抱歉,当我知道参观不能如期进行时,竟然忘记了通知大家。大家这些天辛苦工作,就是想向公司展示一下工作成果,最后出现这种结果,是我对不起大家。”接着,部长开始澄清误解,“我们绝对没有乱开空头支票,不尊重大家的工作成果,恰恰相反,我们一直以来都很珍视大家的工作,以及对我们的信任”。看到局面有所缓和,部长才对巡视取消的原因做出了解释,“因为那天有个大客户的问题必须要处理,否则我们的业务会损失两成以上,所以参观被迫取消处理客户投诉,我一定会再重新安排副总的行程”。于是,一场可能的风波就此烟消云散。
     设想一下,如果在底下有人说公司“耍空手道”时不闻不问,或者当场反驳痛陈对方造谣生事,会发生什么情况?误解会更加扩大,关系会更加恶化。
  案例二:4小时以内交货
     某电子制造企业需要大批量采购一种零组件。在确定是否选择甲供应商时,生产部和采购部发生了严重分歧,生产部坚持要求供应商必须能够在4小时以内供货,他们强调这是公司贯彻“及时生产策略”的一个必须的要求,供应商甲在时间上是不达标的。而采购部则坚持认为,供应商甲的产品成本低、质量好,要降低采购成本,供应商批量送货就必然满足不了4小时内补货的要求,交货时间不应该是必须的标准。双方各执一词,很容易引发破坏性的冲突,影响人际关系。如果双方中的一方只是为了不扩大冲突,一味迁就对方,最后得到的解决方案由于没有全面考虑不同的意见,也必然效果不好。
     所幸的是,事件当事人采取了更高明的沟通手法。采购部诚恳地指出,尽管大家有不同的看法,但是他们愿意为了找到一个大家都满意的方案而努力,并且询问了生产部为何一定要坚持4小时以内交货,生产部指出,由于是新产品,出故障的几率还比较大,如果零组件不能及时跟进就会停工,造成经济损失。需要注意的是,生产部之前说要贯彻“及时生产策略”只是一个幌子,毕竟向其他人坦诚产品故障率大是暴露自己的短板。生产部也询问了采购部的想法,采购部承认选择甲供应商时没有考虑生产部所说的因素,但是也强调在成本和质量上,大家还是认可甲供应商的。
     然后,双方都达成共识,新的目标是要选择一个在响应时间、成本、质量三方面都有优势的供应商。接着大家考虑如果甲供应商采取适当的补救措施,在仓库附近建一个储藏室,这样就能够及时补给零组件。如果甲供应商能够满足上述三个条件的话,那么就可以选择它。最终,甲供应商采纳了这个解决方案,在公司仓库附近建了一个储藏室,解决了关键问题。
     之所以论争不能取得建设性的结果,很多情况下是由于各方都盲目坚持自己的方案,抗拒对已有方案做出调整,忽视了各方坚持的原因,因此无法达成共识。在这种情况下,论争既伤面子,又不能解决问题,如果因为问题困难,就回避解决,会错失很多机会。
     
三、心态影响行为模型
     要想使论争具有建设性,既能集思广益改善绩效,又能形成良性的人际互动,必然要求论争各方多做换位思考,反求诸己。否则,论争很容易滑向逃避问题或者对抗冲突的泥潭。要达到这些要求,就要有良好的心态。在关键论争中,人们往往会有错误的心态,这时需要进行心态修炼,以志帅气,做违反本能的逆向思考,也就是说要考虑对方的合理之处,与本方需要改进的地方。
     可以用一个简单的模型来说明心态如何影响行为(如图)。模型中的“观点”是指对发生某些事实的因果关系的一套假说,一种解释,它成立与否,还有待验证。不同各方对此可能有很大分歧。而事实则是观察到的现象,不同各方往往对此则有更多的共识。对相同事实的不同观点会带来情绪感受上的显著不同,不同的情绪也会带来大相径庭的行为。
     
四、积极包容的逆向思考
     神经科学的研究成果表明,在关键论争过程中,对于不同的观点以及持有不同观点的人,人的生理本能是倾向于对其做出负面评价的。我们往往会把其他人看成道德动机有问题的人,看成能力上有问题的人,把自己看作是受害者,认为自己对最终出现的结果无能无力。
     例如案例二,一旦生产部提出要在4小时以内补齐零组件,而采购部认为交货时间不重要时,双方很容易就转向负面思考。采购部会认为,生产部的人之所以提出必须在4小时以内交货,很可能是由于他们在零组件上动了手脚,所以机器经常出故障,不然我们辛辛苦苦跑市场采购回来的东西,怎么老是坏呢(受害者的想法)?公司内部就是有人唱反调、搞小动作,我们是没有办法了(认为自身对改变现状无能为力)。一旦头脑中充斥此类想法,这些负面的情绪当然会引发负面的行为。
     要使论争具有建设性,必须对问题进行积极包容的逆向思考。所谓包容,就是要假定对方有能力胜任,道德没有缺陷,因此要主动考虑对方观点的合理性。所谓积极,就是要认识到事情的结果自己负有一定的责任,自身多少都能做些事情引发现状的正面改变。所以,要停止对别人对环境的抱怨,把关注重心转移到自己能做的事情上来。尊重对方,对事不对人,考虑对方观点的合理之处,同时从要求自身改变开始做起,而不是首先要求对方改变。
     在案例二中,相关各方并没有这种负面的心态。采购部很好地做出了换位思考,认为生产部提出特殊的要求必定是有合理的原因。这种信任的态度,使得生产部坦诚相告,由于处在新产品研制阶段,技术不成熟导致故障率偏高。采购部也没有认为自身是受害者,对改变现状无能为力,而是通过与生产部的协商,达成了新的采购标准,找到了各方认可的解决方案,这些都是积极包容的心态所带来的正面结果。■
主要参考文献
[1] Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler. Crucial conversations. McGraw Hill press,2012.
[2] Jay A. Conger. The Necessary Art of Persuasion. Harvard Business Review,1998(5).
[3] Neil Rackham. Major Account Sales Strategy. McGraw Hill press,1989.
[4] 李开复,范海涛.世界因你不同:李开复自传.中信出版社,2009.
作者单位 重庆人文科技学院
 
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