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  回望执掌格力的24年(2017-07)  
企业管理杂志 发布时间:17-11-28        
   
编者按
  格力的成功,引来世人的极大关注。面对社会上的各种报道和传闻,朱江洪作为执掌格力二十多年的领导人,其亲身经历和感悟无疑是了解真相的最权威的一手资料。2017年6月,《朱江洪自传——我执掌格力的24年》出版。这本自传不仅系统总结了朱江洪的管理思想和管理实践,同时也基本讲述了一部完整、真实的格力发展史,揭开了一个个格力传奇的真相,对于企业管理者有很高的参考价值。在此选取书中有代表性的章节与读者分享。
文/朱江洪
 
     回顾几十年的企业生涯,感触良多。我从一个“文弱书生”到娴熟工人、技术员、工程师,再到企业的各级领导,每次角色的转换都带来人生的转变。而在格力长达二十多年的主要领导生涯,是我经历最难忘,磨练最深刻,人生最充实的时光。
     
一、格力究竟是如何创始的?
     这件事得从头说起。格力的前身是两个小企业,一个是海利空调厂(当年的规模为年产两万台窗式空调),一个是冠雄塑胶厂,两个企业都归属于珠海经济特区工业发展总公司(纯国有企业,后改为格力集团)。冠雄塑胶厂成立于1985年,由李元祥出任总经理。海利空调厂成立于1986年,由杨国长出任总经理。我于1988年元月从广西调回珠海工作,分配到工业发展总公司总部,后来由于冠雄亏损严重,我临危受命,在1988年5月被总部派到冠雄出任总经理一职,原总经理改任副总经理。经过三年的努力,把冠雄从一个亏损企业改造成利润大户。之后,1991年5月,我又受总公司委派,兼任海利空调厂总经理,原总经理改任副总经理。也就是说,我一个人同时担任两个相互独立,业务差距又很大的企业的领导人,每天东奔西跑,“上蹿下跳”,工作繁重。一开始我还很不情愿去,感觉刚把冠雄扭亏为盈,又要接手海利这个烫手的山芋,心里一百个不高兴。但是再不高兴也得服从上级安排。
     1991年11月18日,上级为了把空调做大做强,将海利空调和冠雄塑胶正式合并,由我出任总经理一职。也因此这一天被定为格力电器的厂庆日。由于合并前冠雄已生产出“格力”牌鸿运扇,为此,我建议总公司选用“格力”作为新公司名称。于是,珠海格力电器有限公司便正式诞生了。虽然谈不上“横空出世”,但它的诞生却标志着格力朝空调航母的方向迈出了坚实的第一步。
     格力的历史是由全体格力人书写的,创业之初,我们在一片空地上,在竞争异常激烈,而自己羽翼尚未丰满的艰苦环境下,抱着永不服输的精神,坚信自己的事业和未来,忘我工作,顶住种种压力,奋勇杀出重围,使格力从一个名不见经传的小厂,发展成为今天世界知名的大企业。如果一定要说格力的创始人是谁,那就是格力(包括海利和冠雄)老一辈的领导者,当然也包括下决心将公司做大做强的总公司决策者。什么是创始人?我的理解就是企业创立时的主要领导人和决策者,而非所有参与者,也不是后来的继任者,按此原则,我也只能算是格力电器的创始人之一。
     
二、格力一度“濒临倒闭”?
     我常常看到媒体报道格力曾于1996年、1997年“濒临倒闭”。我看后吓了一跳,也感觉十分可笑,很多格力的老员工看了也十分反感,强烈要求我这个不爱吭声的老领导讲几句实话。 
     任何报道,都不应离开历史事实。从1991年起,格力每一年的销售额和利润都是大幅度增长的,就是媒体常提到的1996年,销售和利润也是两位数增长的。值得一提的是,1996年还是格力电器上市之年。我记得上市当天,公司股价就从10多元飙升至50多元(当时还没有涨停板的规定)。
     1997年也实现了两位数的增长,没有任何“破产”的迹象。相反,正是那一年格力破天荒地把历年欠下的银行债务全部还清,成为全行业第一个不欠银行贷款的企业。从那年起,格力再没有欠银行一分钱,破产之说,从何谈起?
     1995年的销售和利润比上一年增长了好几倍,媒体也为此大做文章,其实主要原因是公司扩大了产能,突破了上一年的瓶颈。1994年以前,格力只有老海利留下来的一条破旧二手生产线,当时的生产能力也只有年产两万台窗机,分体机的内外机全在这条生产线上生产,柜机就更不用说了,在通道上摆上几台待安装的机子就算是柜机生产线。格力接手之后,几经改造,产能虽达到了十来万台的能力,但是很多重要零部件都要靠外协。正好当时空调市场强势兴起,各厂家都开足马力生产,导致零部件的供应更为紧张。合并后经过第一轮整改,质量有了较大的长进,但始终解决不了强劲的销量与可怜的产量极不对称的尴尬局面。 
     当时,集团公司也非常关注格力空调的发展,及时做出了决策,在原南屏水泥厂旧址(即现在格力电器总部所在地)进行了第一期的扩建工程,比原来海利厂扩大了十多倍,购置了设备和两条自动化安装线,使生产能力初步达到年产100万台(套)。
     我记得,当时最缺的是“两器”这一瓶颈部件。1994年,进口的两器设备已到货,可两层的厂房才建好底层,二楼还在紧张施工中,我心急如焚,为了赶时间,已经顾不了那么多了。于是命令机动设备部门就在还未完工的一楼把设备安好,让员工戴上安全帽,穿上防水雨衣,把设备开动起来,为公司解决了燃眉之急。过后想起这件事,还真有点后怕。
     1994年11月,一期工程顺利完工,格力终于摆脱了“大排档”的尴尬,各种配套设施也基本完备,生产能力大幅提高,从而使1995年的生产和销售有了一个突飞猛进的局面。 
     那么,那两年格力有没有碰到困难呢?也有。1996年初,由于过于劳累,我患上了肺积水,住院三个多月。集团公司担心我能否继续担任这样繁重的工作,准备让旗下罗西尼公司的老总取代我的工作。在我住院期间,公司没有主心骨,员工人心浮动,供应商整天到公司追讨货款,经销商对未来感到担心,不敢打款。再加上上半年天气不热,生产的空调仓满为患,卖不出去。而我一等病情稍有好转,便迫不及待地出院,和经营部副部长赵卿到重点省份转了一圈,了解客户的实际困难,并根据市场反馈迅速制定了返利补贴政策,解决了商家的经营困难。经销商对这突如其来的补贴喜出望外,重新燃起了做格力空调的信心与希望。格力在行业首创的“返利补贴”政策影响深远,使竞争对手措手不及,通过返利补贴吸引了更多的商家,特别是一些有实力的商家抛开原来合作的品牌,主动与格力结盟,再加上下半年的天气帮忙,销量大增,出现了上半年损失下半年补的格局,并实现弯道超车,成为国内空调行业新的引领者。
     在格力的发展过程中,有成功的喜悦,也有挫折和磨难,这些宝贵的经历组成了一部完整的格力史。这部历史是广大格力员工、经销商、供应商、格力的上级主管,以及曾经帮助过格力的有关单位和个人共同撰写的。
     
三、6次重大决策、6个体会
     我一生做过的企业虽然只有几个,但庆幸的是都能把它做好,并做到行业的领先者。特别是格力电器,从小到大,由弱到强,经历的时间最长,经验教训最深刻,成效也最好。
     如果说体会,倒有几点。 
  1.学会做人
     做企业首先要把人做好,要成为王者,看似在做事业,实质是在修行。 
     企业和员工最盼望的是那种尽职尽责、敢于担当、兢兢业业的企业领导人,这种人深知身上的责任重大,必须发奋工作,也深知靠一个或少数人难有作为,必须要团结大多数人共同努力。而要团结大多数人,就必须放下架子,尊重别人,容得下各种性格的人,容得下各种不同的声音,从而筛选出正确的思想和方法,以便少走弯路。 
     我这辈子经历过三个企业,都是我半路“杀”出来取代原总经理的位子,而且原总经理都没有调走,反而留下来当我的助手,这种情况并不常见。这种上下级关系很不好处理,但值得庆幸的是这“三关”都被我闯过了。说起来也简单,那就是“放下身段,尊重他人,乐于倾听不同意见”。
     比如初到冠雄,原公司仅有的一辆车子接送原总经理上下班。我上任后,坚持骑旧自行车上班。1992年,我和原海利的总经理以及三位同事到美国验收设备,我坚持把单人房让给原总经理住,而我和另一同事住一间双人房。这些虽然都是小事,但越是小事越能看出一个人的内心世界。你尊重别人,别人也会尊重你。实践证明,一个企业的一、二把手闹别扭,这个企业就没有安宁之日,更不用说发展壮大了。
     改革开放后,涌现出大批的新企业,但半路夭折的也不在少数。究其原因,除了企业生存环境恶劣之外,创业者本人的品格也是其中的重要原因。企业家若没有好的品格,没有容人容物的肚量,不仅难成大事,也难以与人交往,终将导致人才流失,合伙人分裂。
  2.学会决策
     决策能力是企业成败的关键,是领导者的基本能力。为了使决策尽可能符合实际,领导者必须要有高度的责任心,做好充分的调研,倾听各方面的意见,力戒鲁莽行事,力戒偏听偏信,力戒从个人的私利出发考虑问题,更不能任性行事。只有这样才能少犯错误,少走弯路。 
     格力一路走来,有几次重大的决策,对公司的生存和发展起到了十分关键的作用。 
     一是在冠雄和海利合并后,为了使产品质量上台阶,在供货紧张的情况下,决定停产整顿,为格力电器日后的质量求生存打下了良好的思想和物质基础。 
     二是1994年摸了一下销售人员的“老虎屁股”,降低了他们的销售提成,促成了公司走科技创新的道路,为格力“科技救企业”打下了坚实的基础。 
     三是1996年对商家的返利补贴,使得当年反败为胜,一举超越春兰,引领了空调行业的发展趋势。 
     四是极力促成压缩机厂、控制器厂、电机厂、电容厂的收购兼并,使格力空调的核心元器件牢牢地掌握在自己手中,为企业的核心技术奠定了坚实的基础。 
     五是与国美和苏宁的博弈,下决心自己建立自营店,成为行业所赞誉的“格力销售模式”中重要的组成部分。 
     六是在某些空调企业大规模上交流变频空调,大家嘲笑格力 “落后”的时候,忍住诱惑,顶住压力,几经努力,成功地研制出直流低频变频空调,使这种新的变频空调在市场上一炮而红,后来居上,一举奠定了变频空调的霸业,进一步拉大了与竞争对手的差距。 
     这样的例子还有很多……
     可见,正确的决策对企业来说是何等重要,它可以改变企业的运行轨道,也可以决定企业的成败。
  3.企业要有很好的执行力
     如果没有执行力,计划再好,也不能一层层地传达下去,更不用说很好地执行了,最终也只是纸上谈兵。要提高执行力,首先要尽量提高计划的正确性和可行性,同时要具备良好的组织能力。特别是“一把手”,要有较高的威信,众人才能“言听计从”。如果组织者、一把手缺乏威信,那是很糟糕的事情。组织者之所以必须要有威信,是因为他不同于普通人,只管干好自己的工作就行,不需要带领别人去干什么,如果没有威信,就不能起到“领头羊”的作用。
     威信,可以说是领导者的光环,失去了他,再有能力的管理者、组织者在员工眼里也显得一无是处。俗话说“兵熊熊一个,将熊熊一窝。”一个没有威信的领导者,对于企业的影响是直接而深远的,某种程度上可以说是决定大局成败的关键。
     那么,领导者的“威”是如何树立的呢?我的体会是:以“德”树威,以“公”立威,以“能”添威,以“诚”取威,以“绩”固威,以“和”聚威。 
  4.精于授权
     在这方面,我的体会是:大权独揽,小权分散。凡关系到企业发展和生存的大事,重大决策的制定等必须亲自组织、参与。独揽并不等于独断专行,应充分发扬民主,各抒己见。而更大量的工作,必须分给各主管领导去做,发挥他们的主观能动性和创造性,让他们独立地完成工作,在实践中不断总结和提高。 
     我很少直接管到一个部门,但有两个部门我是常管的,一个是监察部,一个是质量监督小组。因为这两个部门不但牵涉到各部门,也牵涉到各级领导,必须由一把手抓。各主管领导在工作过程中遇到什么问题,则定期在办公会上摆出来,协调解决。
     不直接管不等于不管。我经常下车间和部门了解情况,倾听来自车间的声音。尽量掌握第一手资料,并经常参加有关部门召开的专业会议,如生产会议、质量会议、技术会议等。营销会议更是每年参加多次,以便从中发现问题,督促有关领导及时加以解决。 
  5.勇于负责,敢担风险
     要得到大多数员工的拥戴,除了工作上要身体力行之外,还要对很多存在风险的工作勇于担责,不推卸。该领导签字确认的事情,毫不犹豫地就要签上自己的名字,有了成绩要归功于大家,出现问题要主动承担责任。只要是自己决定或授权的事情,都应该负起责任,绝不推给下属。就算不是自己授权的,如果出现问题,也要承担相应的领导责任。
     比如进行科研或新产品开发,风险很大,有60%以上的成功率就不错了。若失败,则会前功尽弃,所投入的资金全部打水漂,为企业带来一定的损失。作为领导,如果没有承受失败的气量,对损失耿耿于怀,或对科技人员破口大骂,连半点安慰也没有,这样以后还有谁敢大胆工作呢?
     过去,为了尽快研发出联机空调,我就鼓励科技人员说:“这是我们没有走过的路,要有失败的思想准备,要大胆创新、敢想敢干。成功了,是你们的功劳,失败了,是我的责任。”科技人员于是放下包袱,大胆创新,废寝忘食地工作,终于在较短的时间内研制成功,迎头赶上了国际水平。
  6.乐于接受别人的批评和意见
     人都会犯错误, 领导也不例外。问题是犯了错误之后如何对待,是坚决不认还是知错就改。我觉得,自己所做的事,所说的话,有80%以上正确就很不错了,剩下的20%则要从大家的意见和批评中纠正和完善。因此,我很乐意听取别人的意见。在以往的工作中,有排除干扰、坚持己见的,也有听取批评后改变初衷的。只要是意见,就不应考虑别人态度的好坏,音调的高低,正确与否等等。只要具备这样的胸怀,才能从别人的意见中吸收营养,从善如流。 
     我最反感的是那些不动脑筋,没听完就叫好的人。这种人往往思维僵化,很容易让错误遮住你的眼睛,误了大事。我倒希望那些爱动脑筋的人,听完你的话,认真加以分析,哪些是可行的,哪些是不可行的,并讲出理由。即使他的见解是错误的,也能给你提个醒,打个预防针。这种人一般有个性,能独立思考,不随波逐流,有一定的分析能力和工作能力,是企业的财富,应加以重用。■
(本文根据企业管理出版社的新书《朱江洪自传——我执掌的格力24年》第十五章综合整理,标题为编者所加。)
编辑 王黎
 
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